ESTRUCTURA DE PLAN ANUAL

El Plan Anual de Gestión está basado en una estructura a la cual se le ha denominado Modelo “Y”. Este modelo está compuesto por dos líneas que confluyen a nivel de los proyectos y/o áreas temáticas.

En la primera línea, se formulan todos los elementos a nivel del Plan Estratégico Nacional de Salud y sus elementos están dados por el objetivo sectorial, el objetivo institucional, el indicador y meta institucional, los recursos de inversión, gastos de funcionamiento y los proyectos de inversión y/o áreas temáticas.
En la segunda línea, se formula el plan de acción por dependencias, cuyos componentes son: el objetivo general de la dependencia, los objetivos específicos, los instrumentos de dependencia formulados por cada objetivo e indicador institucional, al cuál apunta la dependencia y cuya clasificación está dada por proyectos de inversión y/o áreas temáticas, elementos comunes a la primera línea.

PLAN ANUAL

PLAN ANUAL

Plan Anual es un conjunto de instrumentos denominados proyectos y/o áreas temáticas que la entidad formula para alcanzar los resultados controlables y a su vez impactar sobre los objetivos institucionales y sectoriales.

Por lo que es importante conocer tambien como se involucranlos siguientes elementos:
Los proyectos: Corresponde a aquellos proyectos de inversión registrados en la Ley de Presupuesto Nacional, con un alcance a nivel institucional. Se realizan a través de un conjunto de actividades que deben ser específicas y medibles. Se financian con recursos de inversión.
Las áreas temáticas: Engloba todas las acciones estratégicas que realizan las dependencias de la Superintendencia Nacional de Salud para contribuir al logro de los objetivos institucionales, con sus respectivos actividades, indicadores y metas. En su mayoría no poseen recursos y eventualmente estos provienen de los gastos de funcionamiento o de otras fuentes diferentes a inversión.
Actividades: Son las acciones necesarias para obtener a partir de un conjunto de insumos y recursos, el logro de las áreas temáticas y los proyectos previstos en un período determinado. Se refiere a actividades globales, prioritarias y representativas, no tareas intrascendentes.
Los Indicadores: Son los instrumentos metodológicos para posibilitar la medición del cumplimiento de las actividades y el logro de los objetivos.
Meta: Valor al que se espera que llegue un indicador como resultado de la implementación de una política, programa o proyecto
La medición de las actividades se realiza a través de la formulación de indicadores de gestión y sus valores esperados constituyen las metas de gestión.
El Ministerio de Salud esta interesado en desarrollar una Gestión para mejorar la calidad de atención brindada en los Servicios de Salud. Este plan tiene como base la búsqueda de la eficiencia, eficacia, equidad, calidez y calidad, organizado en función del Usuario y dirigida a conseguir el aseguramiento universal.
El Ministerio de Salud, a nivel Nacional, contempla todos los elementos
estratégicos en materia de calidad, generando una nueva cultura y capacidad
institucional, para el desarrollo de la Garantía de la Calidad, que sea aplicable por
todas las instituciones del sector, con participación de los Usuarios al cual
continuaremos uniendo esfuerzos.

GUIAS DE ATENCION

Las Guías de Atención son un instrumento que contiene los lineamientos técnicos para la atención, orientan al personal de los servicios y se aplican a las personas que presentan un determinado problema o situación de salud, con un enfoque de promoción, prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación en la red de Servicios de Salud de la Caja Costarricense de Seguro Social. Se construyen con base en la metodología de gestión de procesos.
Aseguran la calidad de las intervenciones en salud y define la secuencia y el cuidado que se debe tener al proporcionar la atención.
Especifica los objetivos de intervención en cada fase de la historia natural de la enfermedad, conjugando la medicina basada en la evidencia y las dimensiones en la calidad de atención, sin reemplazar el juicio clínico del profesional.
Permite la coordinación e información entre niveles, detalla las actividades en la atención de las personas con un problema o situación de salud especifico y se optimiza la secuencia de acciones a realizar, para dar una perspectiva multidisciplinaria que es capaz de identificar:

• Las expectativas en la atención de las personas en los servicios institucionales.
• Los momentos que son críticos en la atención de las personas en los diferentes escenarios de los servicios de salud.
• Los métodos para mejorar la calidad y el costo beneficio de la atención de las personas.
• Las guías de atención elaboradas con esta metodología oficial tienen carácter impositivo a nivel institucional.

Desarrollo de una guía de atención o protocolo

Para elaborar una guía de atención, deben seguirse los siguientes pasos:

El Grupo Conductor selecciona un problema o situación de salud según la priorización establecida, el cual puede ser de interés local o nacional o un grupo de profesionales de una unidad específica selecciona un problema.

El Grupo Conductor conforma o avala un Grupo Ejecutor que realiza lo siguiente:

• Revisa y analiza la bibliografía y evidencia científica relativa al problema o situación de salud por atenderse.
• Analizar y diseñar el proceso de atención del problema o situación de salud.
• Desarrolla un documento borrador de Guía de Atención o protocolo del problema específico o situación en salud basado en el formato de presentación establecido.
• Presenta un borrador de la Guía o protocolo a diferentes actores del proceso de atención en todos los niveles, lo mismo que a organizaciones de profesionales.
• Presenta el borrador de la Guía al Grupo Conductor de la Sub-Área Gestión Técnica en Servicios de Salud para su aval.
• Valida el borrador de la Guía de Atención con grupo de expertos y personal de salud de las diferentes disciplinas y niveles de atención, personas con el problema o situación de salud según corresponda. Debe tomarse en cuenta la opinión de otras Gerencias de la CCSS según su pertinencia.

Entrega el documento final a publicar al Grupo Conductor de la Sub-Área Gestión Técnica en Servicios de Salud para su revisión final y aval, quien lo presenta oficialmente a la Gerencia Médica.

• Desarrolla el plan de capacitación propuesto con las unidades de salud, sobre los contenidos de la Guía de Atención o protocolos
• Establece indicadores, tiempos y responsabilidades para la implantación.
• Realiza el proceso de evaluación y seguimiento de la implantación de la Guía o Protocolos, en coordinación con el Grupo Conductor.

FORMATO DE UNA GUÍA DE ATENCIÓN.

Cualquier Guía de Atención que se construya debe seguir el formato que se detalla a continuación:

1. Portada
Debe contener:
• El título de forma destacada, que deberá ser el nombre oficial del documento. Por ejemplo, Guía de Atención Integral.
• Fecha de la elaboración o última actualización. Institución responsable: Caja Costarricense de Seguro Social.

2. Contraportada
Incluye:
• Nombre, profesión y lugar de trabajo de los participantes del grupo ejecutor de la Guía.
• Nombre, profesión y lugar de trabajo del grupo conductor de la Guía.
• Nombre, profesión y lugar de trabajo del grupo de validación de la Guía.

3. Presentación oficial por escrito de la guía por parte de gerencia médica

Se contará con este documento una vez finalizada la guía o protocolo y presentada a la Gerencia Médica.

4. Índice de los contenidos de la guía

5. Introducción
• En la introducción se señalan los aspectos generales del contexto que permitió la realización del documento. Debe indicar en forma breve:
• Problema o situación de salud que se va a abordar y los ámbitos que serán considerados: promoción, prevención, diagnóstico, tratamiento, pronóstico, rehabilitación expresados en forma breve y concisa.
• Población meta a la que va dirigida la guía.
• Usuarios meta: deben estar claramente definidos en la guía.

6. Objetivos generales y específicos de la guía de atención integral
6.1. Objetivos generales
Se plantean con base en las políticas o estrategias nacionales y los logros que se desea obtener con la aplicación de las guías. Deben ser claros y estar descritos con detalle.
6.2. Objetivos específicos
Deben ser muy claros y responder a los objetivos generales, de tal manera que permitan realizar evaluaciones respecto al grado de cumplimiento de la guía de atención integral.

7. Glosario de términos y abreviaturas utilizadas

8. Proceso de elaboración
Resume el proceso por el cual se logró producir este documento, especificando:

• La conformación del Grupo Ejecutor para la elaboración de la guía.
• Las fuentes bibliográficas utilizadas, así como criterios de inclusión o exclusión aplicados para seleccionar los estudios utilizados en la elaboración de la guía: meta-análisis, ensayos randomizados mayores y otros.
• Se debe anotar las preguntas clínicas estructuradas que llevaron a la búsqueda de evidencia que son relevantes en el tema a tratar, es necesario que sean tan claras y específicas como sea posible.
• Descripción clara de los métodos utilizados para formular las recomendaciones. Si se utilizaron métodos de consenso informal, la guía debe describir como se resolvieron las áreas de desacuerdo.
• El proceso de validación de la misma (Con el grupo de expertos, personal de salud y pacientes implicados).
• Independencia editorial: debe citarse claramente que la guía es editorialmente independiente de la entidad financiadora. (si existiera financiamiento externo) Se debe anotar que no ha existido conflicto de intereses en la formulación de las recomendaciones y acciones.

9. Descripción del problema de salud o de la situación de salud por tratar:
Explicar el problema clínico o situación de salud que se va a desarrollar en la guía. Esto debe ser breve y aportar los elementos básicos para comprender la importancia de la Guía de Atención, el contexto sobre el cual se aplicará y el impacto que se espera de esta. Además puede incluir aspectos cómo:

• Epidemiología básica de la enfermedad o situación de salud por tratar: prevalencia local, historia natural, morbimortalidad asociada, y otros.
• Consideraciones fisiopatologías que pudieran ser relevantes para interpretar la guía.
• Factores de riesgo y pronóstico: especialmente aquellos que pudieran ser determinantes sobre el manejo de la enfermedad.

10. Descripción de las intervenciones y las actividades.
• Promoción
• Prevención
• Detección.
• Diagnostico
• Tratamiento o Plan de Intervención
• Control, autocontrol
• Rehabilitación
• Seguimiento.
• Flujogramas y protocolos (Son estrictamente necesarios para una mejor adhesión)

Todo esto debe estar basado en la información obtenida a través de la revisión bibliográfica realizada y según el aporte del grupo de expertos en la materia. Toda recomendación debe estar explícitamente ligada a la evidencia que la sustenta.

11. Definición de roles por nivel de atención

Esto es fundamental en la Guía de Atención pues demarca para el personal de salud, los límites de su acción y los criterios de referencia y contrarreferencia a un nivel de mayor o de menor resolución según sea el caso.
Toda guía debe proponer claramente por cada nivel de atención: la actividad, metodología y responsable de las diferentes acciones que establece.

12. Anexos

• Definiciones y conceptos: Cualquiera que se requiera para una interpretación y entendimiento adecuado de la guía.
• Proceso de implementación: Descripción de cómo se llevará a cabo este proceso.
• Proceso de monitoreo y evaluación: Esto requiere definir claramente los criterios a tener en cuenta que se derivan de las recomendaciones principales de la guía. La guía debería ofrecer un listado de criterios sobre los que la implementación de las recomendaciones pueda ser auditada y monitoriada. Si fuera posible, estos criterios deberían estar unidos a los datos que hospitales y áreas de salud ya sistematizan.
• Proceso de actualización de la guía: debe estar claramente descrito y con un cronograma definido.
• Documentos de información y educación a la persona: Toda guía de atención debe contener el plan educativo que la acompaña. Las técnicas educativas así como el material didáctico de apoyo a realizar. Debe cumplir con los criterios técnicos definidos por el Área de Atención Integral a las Personas.

13. Declaración de intereses de los participantes.

14. Bibliografía

Manual de Organizacion y Funciones

MANUAL DE ATENCION Y FUNCIONES

DESCRIPCION

De manera general se puede decir que el manual de organización, es un instrumento de trabajo necesario para normar y precisar las funciones del personal que conforman la estructura organizativa, delimitando a su vez, sus responsabilidades y logrando mediante su adecuada implementación la correspondencia funcional entre puestos y estructura.
A fin de que el mencionado documento sea realmente un instrumento operativo, en la presente guía, se incluye una serie de indicaciones de carácter práctico, para orientar y ordenar los trabajos de elaboración y/o actualización de estos documentos, que se pretende sean el resultado del estudio y análisis de la estructura funcional vigente, a fin de realizar los cambios adecuados a las necesidades de cada institución.
Para la elaboración del mencionado manual, se propone el seguimiento de 3 etapas, las cuales junto con una serie de actividades que se especifican son fundamentales en el logro de este objetivo. Estas etapas son: recabar información, análisis de la información recabada e integración del manual.

OBJETIVO GENERAL:

Servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura orgánica y funcional formal y real, así como los tramos de control y responsabilidad y los canales de comunicación que permitan una funcionalidad administrativa de la institución.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

• Definir la estructura orgánica formal y real de la institución que establezca los niveles jerárquicos, líneas de autoridad y responsabilidad, requeridos para el funcionamiento organizacional.
• Definir, describir y ubicar los objetivos y funciones de cada puesto y unidades administrativas con el fin de evitar sobrecargas de trabajo, duplicidad, etc.
• Identificar las líneas de comunicación para lograr una adecuada interrelación entre las unidades administrativas integrantes de la institución.

PROCESOS PARA LA ELABORACION DEL MANUAL DE ORGANIZACION:

Para proceder a elaborar el manual de organización es indispensable allegarse de un conjunto de información, para obtener los elementos básicos de análisis que nos proporcionen conocimiento de la situación orgánica, funcional y jurídica de la institución de referencia. Para tal efecto se recomienda la SIG. Metodología que comprende una serie de actividades interrelacionadas entre sí y conformándose en 3 fases:
1.-Recabación de información.
2.-Análisis de la información.
3.-Integración del manual.

1.-RECABACION DE LA INFORMACION:

Para la realización de esta fase, es necesario el contar con técnicas de investigación que permitan recopilar un conjunto de información para obtener el conocimiento a cerca de la estructura orgánica y funcional existente, tanto en lo formal como en lo real, de la institución de referencia. Estas técnicas para el efecto mencionado son: La investigación documental y la investigación de campo.

1.1. INVESTIGACION DOCUMENTAL:

El empleo de esta técnica permite captar la situación formal de la institución, esta se obtiene a través del análisis de sus documentos sobre los siguientes aspectos:

MARCO JURIDICO.
Es importante clasificar y analizar los documentos legales vigentes que definan el marco jurídico del cual se deriven las unidades administrativas y sus respectivas funciones y dichos documentos son entre otros, estatuto general, reglamentos, instructivos, acuerdos y/o circulares. Estos se consideran importantes para verificar, a su vez, si las funciones asignadas se encuentran respaldadas en las bases normativas de la institución.

OBJETIVO INSTITUCIONAL
A partir del análisis efectuado a los documentos legales, se contará con elementos suficientes para describir el objetivo primordial que se ha determinado para la institución. Para este trabajo, tomamos como concepto de objetivo, " El propósito a cumplir mediante el desempeño de las funciones encomendadas a la institución”.

ANTECEDENTES
Obtener la información necesaria para efectuar la descripción de la génesis de la institución indicando la ley o decreto que dio origen a la misma, e incluyendo la relación de hechos sobresalientes de su desarrollo histórico. Es conveniente incluir los datos de las disposiciones jurídicas que hayan modificado cualquier aspecto de su organización en el proceso evolutivo de la institución.

1.2. INVESTIGACION DE CAMPO.

Es conveniente recurrir a las técnicas de obtención de información en forma directa, utilizando la entrevista, que es la forma empleada por los encargados de obtener la información, a través del diálogo personal con los responsables de las distintas unidades operativas. Se aconseja utilizar un guión o cuestionario al respecto, en la cual se obtenga la información.

DESCRIPCION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS POR UNIDAD ADMINISTRATIVA.
En esta etapa de la investigación, se recabará la información relativa a los objetivos específicos asignados a cada unidad administrativa lo cual permitirá analizar la congruencia entre la naturaleza misma de las unidades en particular y dichos objetivos. Para el desarrollo de este punto se señala como concepto de objetivo específico: " El propósito a cumplir, con el desempeño de la función correspondiente a cada área específica”.

ESTRUCTURA ORGANICA ACTUAL
En este apartado se obtendrá información que permita contar con la relación de las dependencias que conforman la institución, así como funcionarios que la integran y la ubicación orgánica de ambos en la estructura orgánica institucional. Lo cual permitirá efectuar una descripción ordenada de los principales puestos y unidades administrativas.
La información anterior permitirá obtener una visión integral de la institución a través de la elaboración de los organigramas actuales que muestren la conformación estructural de la institución, facilitando a su vez el análisis y el estudio correspondiente.

FUNCIONES ACTUALES
Este aspecto es uno de los que preferentemente se requieren obtener a través de entrevistas directas, a modo de recabar información sobre las funciones que son realizadas en los distintos puestos integrantes de la estructura orgánica vigente, para proceder a su trascripción y análisis específico.
Para este trabajo, tomamos como concepto de función " El conjunto de actividades, que interactúan entre sí para cumplir con el objetivo fijado a la unidad correspondiente”. Tomando en cuenta el concepto anterior, se comprende la importancia que representa el conocer, las funciones que se realizan en los distintos puestos, para establecer su adecuada interrelación y su congruencia para con la naturaleza misma de la unidad administrativa de adscripción.

PROGRAMAS Y/O PROYECTOS
Con el fin de reforzar el conocimiento obtenido de los apartados anteriores, se considera conveniente recabar información referente a programas y/o proyectos a realizar o que se realizan en dichas unidades. Esta obtención de información tiene como propósito, verificar si estos programas y/o proyectos son coherentes al carácter funcional de cada descendencia.

2.-ANALISIS DE LA INFORMACION.

Una vez obtenida la información requerida para la elaboración del manual, se procederá a su respectivo análisis que comprende las actividades de revisión, identificación, o ubicación de los aspectos funcionales y estructurales de la institución.

2.1. CLASIFICACION DE FUNCIONES.
Una vez obtenidas las funciones que se realizan en los diferentes puestos, se procederá a efectuar su clasificación, atendiendo 2criteriosde forma y contenido, lo cual facilitará una adecuada agrupación de ellas.

POR SU FORMA
-Similares -Equivalentes.

POR SU CONTENIDO
-Operación.
-Control. -Supervisión.
-Coordinación. -Programación.
-Evaluación. -Asesoría.

2.2. UBICACION DE FUNCIONES
Una vez clasificadas las funciones bajo los criterios mencionados, será conveniente ubicarlas considerando los siguientes aspectos:
- Identificación funcional de puestos y unidades con objetivos afines.
- Agrupación y reubicación de funciones a sus puestos correspondientes, eliminando a su vez, duplicidad y sobrecargas de trabajo.
- Asignación congruente de los puestos en las unidades con afinidad funcional.
- Agrupación funcional por áreas de las unidades encargadas de realizar funciones homogéneas.
Una vez efectuado el análisis funcional con su correspondiente clasificación y ubicación de funciones, así como, detectadas las áreas y unidades de ejecución se deberán conformar áreas funcionales que correspondan adecuadamente a la instauración de una nueva estructura funcional, jerárquicamente equilibrada, para satisfacer las necesidades de operación, control y supervisión.

2.3. ANALISIS ESTRUCTURAL.
La clasificación obtenida en base al análisis deberá permitir detectar la naturaleza de las áreas funcionales, entendiendo como tales: " El conjunto de unidades administrativas interrelacionadas, que realizan funciones de naturaleza similar para el logro de un objetivo común”.

2.4. ELABORACION DE ORGANIGRAMAS
En correspondencia al análisis estructural, se deberá realizar una representación gráfica de la estructura orgánica en general y de áreas específicas de la institución. Esta representación gráfica se mostrará a través de organigramas que deberán contener las siguientes características.
- La ubicación funcional.
- Los niveles jerárquicos.
- Las líneas de autoridad y responsabilidad.
- La naturaleza lineal o asesoramiento de la unidad de referencia.
Para la elaboración de estos organigramas se recomienda considerar los siguientes aspectos:

CONTENIDO
Se deberá elaborar un organigrama de tipo general mostrando únicamente las principales unidades directivas, señalando la estructura de la institución en su conjunto, tanto orgánica como funcional; presentando por separado en organigramas específicos cada una de las áreas funcionales determinadas; en los casos que se requiera mayor detalle, resulta conveniente elaborar el respectivo a cada unidad directiva, para especificar sus puestos integrantes.
Para facilitar la comprensión de las líneas de autoridad y responsabilidad, se recomienda elaborar los organigramas en forma vertical, al mostrar la forma más apropiada para representar los distintos niveles de jerarquía existentes en la institución.

PRESENTACION
Título.- Nombre de la institución de referencia. La indicación de ser general o específico (De ser específico, debe indicar el nombre del área funcional o unidad específica).
Tamaño.- Es conveniente que el tamaño de su presentación sea manuable y de fácil lectura.
Forma (Vertical).- Se deben mostrar los principales niveles y líneas de autoridad, en escala ascendente de jerarquía. Las unidades de asesoría, se indicarán en forma lateral directa, a la línea inferior que se desprende de la unidad a la cual presta dicho apoyo.
Fecha.- Se indicará la fecha de elaboración y/o aprobación formal.

2.5.-REVISION Y AUTORIZACION
Las propuestas elaboradas que contengan aspectos trascendentes en cuanto a funciones, ubicación o jerarquía de las unidades, es conveniente someterlos a revisión y autorización por parte de las autoridades competentes, a fin de asegurar la aceptación y la aprobación definitiva del documento a su terminación.

3.-INTEGRACION DEL MANUAL

3.1.-CODIGO NUMERICO
Es necesario elaborar un código numérico para facilitar la identificación por áreas funcionales y puestos. La identificación debe corresponder a la clasificación de las áreas funcionales, así como a la estructura orgánica representada gráficamente en el organigrama general y específico a cada área, por ejemplo:

1.0.-Asamblea de accionistas.
2.0.-Presidente.
3.0.-Gerente general.
3.0.1.-Área staff.
4.1.-Area de producción.
4.2.-Area de mercadotecnia.
4.3.-Area de recursos humanos.
4.4.-Area de finanzas.

3.2.-DISEÑO DE FORMAS DE PRESENTACION

Se debe elaborar una forma de presentación del contenido, que presente la descripción de los siguientes aspectos:
- El área funcional en la cual está ubicada la unidad administrativa correspondiente.
- El nombre de la unidad administrativa correspondiente al puesto.
- El objetivo de la unidad administrativa.
- La dependencia orgánica de la unidad administrativa de referencia.
- El puesto correspondiente con su respectiva clave numérica.
- El capítulo y los artículos del estatuto o reglamentos que dan base legal a las funciones asignadas.
- Las funciones correspondientes al puesto en cuestión.

3.3.- CONTENIDO DEL MANUAL
Como referencia a esta guía para elaborar el manual de organización y resumiendo ésta, se propone que el contenido del manual de organización de la empresa sea la siguiente:
A.- Presentación.
B.- Instrucciones.
C.- Objetivos.
D.- Organigramas
- General
- Particular
E.- Organización.
F.- Funciones generales.
G.- Descripción de funciones

SUPERVISION

La supervisión como sistema de control es una de las necesidades vitales en las organizaciones. Permite la medición de la actuación y el control de las acciones.
Define la supervisión como dar a los subordinados la instrucción, orientación y disciplina día a día, según se requiere para que ellos cumplan con sus obligaciones y responsabilidades.

Yo considero la supervisión como: como dirección democrática, basada en principios, cuyo principal interés radica en el supervisado y su realización plena. A través de la supervisión se logra la eficacia de las acciones y funciones. La supervisión es un factor importante de progreso que permite:
1. Promover el trabajo en equipo.
2. Mejorar los sistemas de trabajo.
3. Desarrollar la eficacia del personal.
4. Obtener la máxima productividad.
5. Mejorar la utilización de recursos en la ejecución del plan.
6. Detectar fallas y corregir errores de acciones.

Objetivos de la supervision

• Para el personal: Desarrollar habilidades, orientar, simplificar el trabajo, ofrecer un ambiente positivo en el trabajo y lograr el desarrollo de relaciones humanas adecuadas.
• Para el público: Garantizar un servicio de calidad.
• Para la organización: Coadyuvar al logro de los objetivos institucionales.

Principios de la Supervisión:
Planificación. La supervisión planeada es más eficaz.
Psicología. El conocimiento del supervisado facilita la acción supervisora.
Sociología. Al supervisar, deberá tomarse en cuenta que las actitudes y la eficiencia del supervisado están condicionadas por el medio ambiente en que vive.
Dirección. El supervisar requiere tomar decisiones.
Enseñanza. Ensañar al trabajador a ejecutar el trabajo simplifica la supervisión.
Comunicación. El supervisar requiere comunicar en forma sistemática, en caso contrario, la supervisión no podrá darse.
La fuente generadora de los programas de supervisión son los servicios y sus necesidades.
Un programa de supervisión debe de reunir lo siguiente:
1. Cubrir todos los turnos.
2. Funcionar de manera vertical y horizontal.
3. Favorecer el desarrollo del personal.
4. Ser flexible y susceptible de medir.
5. Darse a conocer por todo el personal.
6. No rebasar los seis meses planeados.
7. Tener como propósito el objetivo de calidad.
La supervisión eficaz requiere de personal altamente cualificado y, además, que conozca el área de trabajo.
Uno de los errores más frecuentes de los supervisores consiste en efectuar una vigilancia abrumadora en busca de fallos, lo cual desvirtúa el verdadero propósito de la supervisión.
La disciplina es factor importante en la supervisión, pero es necesario ejercer un control para evitar o corregir un comportamiento indeseable.

El programa de acción disciplinaria que maneje el supervisor debe de contener:
a. Políticas, normas y reglamentos de la institución.
b. Información sobre sanciones.
c. Observación continua con acciones bien específicas.
d. Acciones correctivas de tipo constructivo.
e. Reforzamiento en las modificaciones de conducta aceptables; es decir,

CONTROL Y TIPOS DE CONTROL

PROCESO DE CONTROL
Es la fase del proceso administrativo especialmente regulador que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con lo planeado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

OBJETIVOS DEL CONTROL
Ejecutar todo como se planificó y organizó con la consecución de los objetivos.
Evaluar la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
Mejorar la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
Contribuir a la eficiencia y eficacia de las operaciones empresariales.
Proporcionar mecanismos tendientes a asegurar la calidad, oportunidad, organización uso y comprensión de la información base para toma de decisiones.
Establecer y facilitar mecanismos que contribuyan al cumplimiento del entorno legal.

LIMITACIONES DEL CONTROL
Son aquellos eventos que dificultan o entorpecen la efectividad de los diferentes procesos o mecanismos que hacen parte del sistema mismo, entre ellas destacan las siguientes:

• El abuso de autoridad
• La ausencia de código de valores en la cultura corporativa.
• La competencia profesional del colaborador para aplicarlo
• El error humano
• La colusión de los procesos
• La relación costo beneficio (convivir con el riesgo) .
• El control interno coadyuva, propicia, seguridad razonable, no seguridad absoluta
• Fallas en la interpretación y aplicación de los elementos
• Fisuras en la comunicación
• Desactualización frente al cambio

Tipos De Control
"Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.

Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.

LIDERAZGO EN ENFERMERIA EN LA ACTUALIDAD

En la actualidad, en un mundo en constante mutación, una organización debe tener
un papel dinámico interno que es asumido y personificado por el líder. En una organización el componente humano es primordial y en los actuales tiempos constituye una ventaja competitiva o activo intangible.
La Enfermería es hoy un pilar importante en el Sistema Nacional de Salud, la labor del Médico sería incompleta sin la presencia del personal de esta rama. La eficiencia de los servicios de salud depende en mucho del papel del líder como administrador de los mismos. El liderazgo en primer término, es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo, involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Estos últimos no carecen de poder; pueden dar forma y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras, según Gustavo López Espinosa en su artículo sobre el tema el liderazgo es la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo", sin embargo por regla general, el líder tendrá más poder, otro aspecto es la capacidad de usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, una última consideración es una combinación de los aspectos anteriores, pero reconoce que es cuestión de valores. La principal misión del líder, es conseguir resultados exitosos y positivos.

LIDERAZGO EN ENFERMERIA

LIDERAZGO:
“Proceso por medio del cual un individuo ejerce influencia sobre los demás miembros de un grupo”
Hablar de liderazgo es revisar cómo se aplica el proceso administrativo, modernamente denominado gestión, en donde se recogen y valoran sus alcances en cuanto a los servicios de enfermería que se les proporcionan a los usuarios.

EL LIDER NACE O SE HACE; el proceso de liderazgo puede ser aprendido. Las cualidades de líder se pueden aumentar y potenciar, contribuyendo indudablemente a su avance y consolidación.

El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto.

Por tanto, el liderazgo implica tener:

• La capacidad de que otras personas acepten las orientaciones dadas.
• Objetivos claramente definidos que orienten a los funcionarios.
• Capacidad para ofre cer soluciones a los problemas que enfrenta el equipo de enfermería y / o salud, para el logro de los objetivos, metas o propósitos.
• Capacidad y habilidad para transmitir claramente la forma de alcanzar los objetivos.

DIRECCION ESTRATEGICA

Dirección estratégica, podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa u organización, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la creación de valor añadido.

La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:
• Definición de objetivos estratégicos:
– Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
– Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa u organizacion, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.
• Planificación estratégica:
– Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
– Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
• Implementación estratégica:
– Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. – Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.

Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es ésta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa:

• La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información.
• La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.
• La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.

El éxito de la dirección estratégica radica en la capacidad de adaptarse al medio y lograr resultados mejores y más estables que la competencia. Distintos autores ya apuntan que el mundo se presenta en este siglo XXI como:
«Un escenario global, donde el mercado es un juego de
todos contra todos».

TEORIAS

Una teoría es un sistema lógico1 cuyos argumentos son datos que sirven de fundamento para confeccionar un modelo científico que interpreta un conjunto amplio de observaciones, en función de determinados axiomas, postulados, y teorías anteriores de menor ámbito explicativo.
Consiste en un conjunto de conceptos, definiciones y proposiciones que nos permiten una visión sistemática de los fenómenos, estableciendo para ello las relaciones específicas entre los conceptos a fin de escribir, explicar, predecir y/o controlar dichos fenómenos. La utilidad de la teoría para la enfermería radica en que le permite aumentar los conocimientos sobre su propia disciplina, al utilizar de manera sistemática un método de trabajo.

La enfermería como profesión existe desde que Florence Nightingale, a mediados del siglo XIX, expresó la firme convicción de que la enfermería requería un conocimiento diferente al conocimiento médico. Describió lo que para ella era la función propia de enfermería: «poner al paciente en las mejores condiciones para que la Naturaleza actúe sobre él»; definió los conceptos de salud y enfermedad en relación con la enfermería, el objetivo de los cuidados de enfermería y su praxis.
Es a partir de la década de los años 50 del siglo XX cuando los profesionales de enfermería comienzan a desarrollar los modelos conceptuales. Éstos pueden clasificarse según su centro de interés principal. Representan diferentes puntos de vista y explicaciones sobre la naturaleza de los objetivos y los métodos de enfermería, porque parten de teorías distintas sobre las persona. Se pueden hacer tres tipos de planteamientos para desarrollar la teoría de enfermería:

• Usar el marco conceptual de otras disciplinas aplicándolo a la enfermería. Pero hay teorías difícilmente aplicables a la enfermería.
• Usar un planteamiento inductivo, es decir, a través de la observación llegar a teorías que expliquen los temas importantes de la enfermería.
• Usar un planteamiento deductivo. Buscar la compatibilidad de una teoría general de enfermería con varios aspectos de ella.

Teoría de enfermería
1. Genera conocimientos que facilitan mejorar la práctica.
2. Organiza la información en sistemas lógicos.
3. Descubre lagunas de conocimientos en el campo específico del estudio.
4. Descubre el fundamento para la recogida de datos, fiable y veraz, sobre el estado de salud de los clientes, los cuales son esenciales para que la decisión y su cumplimiento sean efectivos.
5. Aporta una medida para evaluar la efectividad de los cuidados de enfermería.
6. Desarrolla una manera organizada de estudiar la enfermería.
7. Guía la investigación en la enfermería para ampliar los conocimientos de la misma.

Una teoría no es el conocimiento, permite el conocimiento. Una teoría no es una llegada, es la posibilidad de una partida. Una teoría no es una solución, es la posibilidad de tratar un problema

ORGANIZACION DEL SERVICIO DE PEDIATRIA

El servicio de pediatria clinica consta de 8 ambientes distribuidos en:
PRIMER PISO
Intermedios I,intermedios II , Lactantes I, lactantes II, Lado A, lado B .
TERCER PISO
Lado A, lado B

En cuanto a la organizacion del personal esta organizado d la siguinete manera.

ANALISIS FODA

FODA, una moderna herramienta para el análisis de situaciones.

Es una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de una organización, e incluso de una nación. Su principal función es detectar las relaciones entre las variables más importantes para así diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada organización.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
• la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
• la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
• Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta el servicio, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
• Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la organización, y que permiten obtener ventajas competitivas.
• Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
• Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

ANALISIS FODA DEL SERVICIO DE PEDITRIA CLINICA DEL HOSPITAL EDGARDO REBAGLIATI MARTINS

FORTALEZAS:
• Personal especializado que labora en el servicio.
• Planta física adecuada para atender la demanda del servicio.
• El personal que labora en el servicio posee principios éticos y vocación.
• El personal de enfermería y los estudiantes de pre grado de enfermería tienen disponibilidad y aprovechan el recurso tiempo para hacer los procedimientos.
• Generan recursos propios con su cafetín.
• Posee recursos humanos y materiales suficientes.
• Poseen MOF ROF a disposición de todo el personal.
• Poseen guías de atención a disposición de todo el personal.

DEBILIDADES:
• Los estudiantes de pre grado de enfermería llegan tarde al servicio de medicina.
• Algunas enfermeras del servicio no cumplen funciones docentes con los estudiantes de pre grado de enfermería
• En el servicio no se establece una comunicación vertical por parte de algunas enfermeras hacia los estudiantes de pre grado de enfermería.
• Algunas enfermeras del servicio no le informan a el usuario lo que se le está administrando Y/O la atención que seles esta brindando.
• Clima laboral eventualmente inestable.
• Carencia de un ASIS del servicio de pediatría.

AMENAZAS:
• Insatisfacción de algunos usuarios po0r los servicios brindados por parte del profesional de enfermería.

OPORTUNIUDADES:
• Demanda alta de atención.
• Calidad Recursos técnicos y materiales.
• Presencia de alumnos de pre grado.
• Deseo de Capacitación por parte del personal.
• Deseo de brindar mejor calidad de atención al cliente/paciente.
• Presupuesto de caja chica

MISION Y VISION

VISION: Es una declaración con la que la institución expresa como le gustaría ser en el futuro. Como parte de la planificación de la organización de salud es importante que se realista, alcanzable y que defina un espacio en el tiempo.

Elementos de una visión:

 Formulada para los líderes
 Dimensión del tiempo
 Integradora
 Amplia y detallada
 Positiva y alentadora
 Realista y posible
 Consistente
 Difundida interna y externamente.

MISIÓN
_ La misión indica la manera como una organización pretende lograr y consolidar las razones de su existencia.
_ Señala las prioridades y la dirección de las actividades de una organización, identifica los mercados a los que se dirige, los clientes a los que quiere servir y los productos que quiere ofrecer.
_ Determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de los propósitos básicos de la organización.

Elementos de la misión:

 Definición del negocio
 Visión y metas principales
 Filosofía corporativa

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas

La cultura organizacional se puede definir como un complejo holístico que incluye los saberes, las creencias, los valores, las leyes, las costumbres y cualquier otra capacidad o hábito compartido por el hombre como miembro de un grupo social. La cultura es un comportamiento aprendido, es el modo como la gente vive su vida. Algunos aspectos específicos de los sistemas de salud son mejor valorados socialmente que otros, en función de las estructuras dominantes en la organización social. El análisis y la investigación de la cultura se enfoca a entender estas diferencias y a monitorear los cambios culturales que se reflejan en tiempo, lugar e historia. La cultura no suele ser estacionaria al pasar de una generación a la siguiente; los valores culturales y otros elementos suelen propagarse de la sociedad a las organizaciones sanitarias y viceversa, a través de la comunicación directa e indirecta y entre los diversos grupos humanos. En la medida que se desarrolle
un mayor entendimiento de la cultura organizacional, habrá ganancias y más probabilidades de que las organizaciones tengan una mayor aceptación social.

Una organización de salud es un conjunto de equipo de trabajo profesional, interdisciplinario que labora de manera estructurada parar producir bienes intangibles (los servicios de salud)para lograr ciertas metas; para lo cual se requiere la participación de los usuarios.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN SISTEMAS DE SALUD, es una mezcla compleja de saberes, conductas, relatos, símbolos, creencias, suposiciones, metáforas y modos de expresión que todos los miembros de la organización comparten por ejemplo: Las normas, los valores , las actitudes, los estilos de vida, el lenguaje técnico – científico y las disciplinas propias de las disciplinas medicas y sociales.

PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.

Las cuatro funciones fundamentales son:

•Planeación: La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigacióny elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro. ¿Qué es lo que se va hacer ?
•Organización:Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funcionesdel grupo social. ¿Cómo se va hacer?
•Dirección: Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa. Se debe tener en cuenta la motivacion, liderzgo y cominicacion. Verifique que haga
•Control: Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. ¿Como se ha hecho?

MeJoRaMiEnTo ConTiNuO

El mejoramiento continuo es mejorar un proceso, que significa cambiarlo para hacerlo mas efectivo,eficiente y adaptable.
tambien se postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacion del proceso y la posibilidad de mejora . Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacion o comunidad , es necesaria la identificaion de todos los procesos y el analisis de cada paso llevado acabo, algunas herramientas incluyen las acciones correctivas ,preventivas y el analisis de la satisfaccion en los mienbros o clientes.se trata de la forma mas efectiva de la calidad y la eficiencia en las ornanizaciones.

EL PROFESIONAL DE ENFERMERIA postula que es un proceso que permite a los direcctivos y personal operativo, ejercer acciones de cambio encaminadas a lograr que las intervencone , servicios o produstos de actividad profesional de enfermeria sean consistentes con los estandares de calidad .dicho proceso esta constituido por una serie de etapas y actividades que se complementan entre si.es consiuderada como una nueva y moderna forma de trabajo en la que se involucran y comprometen todos los trabajadores que integran la organizacion, para lograr la satisfaccion de los usuarios por el trato recibido,y de los prestadores del servicio por la calidad tecnica en los procedimientos que realizan.

VENTAJAS:
- El esfuerzo se concentra en ambitos organizativos y en procedimientos puntulaes.
-Consiguen mejoras en un corto plazo con resultados vivibles.
-Incrementa la producctividad e incrementa la competitividad.
-contribuye a la adaptacion de los procesos a losavances tecnologicos.

DESVENTAJAS
-Cuando el mejoramiento se centra en un area especifica de la organizacion, se pierde la perspectiva dde la interdependencia que existe entre tosdos los mienbros de la organizacion.
-Requiere de un cambio en toda la organizacion, ya que para obtener éxito es necesaria la participacion de todos los integrantes de la organizacion y a todo nivel.


EN EL AMBITO DE SALUD implementar un programa de mejora continua de la calidad implica invertir tiempo y esfuerzo. este tiempo y esfuerzo se veran bien recoempensados ya que el proceso de mejoramiento continuo logra involucracion y compromiso de todo el personal , lo cual lleva a la organizacion a aun nuevo nivel de desempeño, sin embargo no vale la pena iniciar sin antes calcular si se va poder llegar al fin y obtener los beneficios, pues si el personal se entusiasmay compromete y mas tarde no recibe apoyo interumpiendose en proceso, los resultados seran contraproducentes y se habra perdido una gran oportunidad.

ENTRE LAS PREMISAS QUE SUSTENTAN LA MEJORA CONTINUA SE ENCUENTRAN LAS SIGUIENTES:
-Para una institucion de salud, mejorar continuamente la calidad de sus servicios es parate de su mision.
-El conocimiento de las expectativas y necesidades de los usuarios de los servicios de enfermeria son elementos que determinan el diseño y funcionamiento de los servicios.
-La mejora continua recocone al perosnal operativo como dueño del proceso, al ser experto en su ejecucion y contar con los elementos de juicio para modificarlo y asi mejorarlo.
-Debido al dinamismo de los proyectos de mejora, los equipos de trabajo para tal fin son conformados de manera temporal dandose oportunidades a todos los integrantes.
-la metodologia de analisis y toma de desiciones de la mejora continua , favorece la obtencion de resultados consistentes a corto plazo y sin el suso de recuersos adicionales.