GERENCIA EN ENFERMERIA

Apesar de que los profesionales de enfermería de estos últimos años se han preocupado por prepararse académicamente a nivel superior, se evidencia una ausencia en la gerencia de enfermería en el ejercicio de la profesión. Esta situación se refleja en los diversos profesionales de enfermería que laboran en la Institución Hospitalaria donde se observa una ausencia de toma de decisiones que permita al profesional de enfermería combatir con argumentos propios, su discriminación competitiva.
Es oportuno mencionar que, aún prevalecen los criterios y creencias apegados a los estilos tradicionales de enfermería, tales como: campo de acción indefinido, predominio de funciones manuales, servicio subordinado, organización para el trabajo por rutinas, entre otras, no permitiendo evidenciar que se demuestre una verdadera autonomía sobre sus propias funciones profesionales.
POR TANTO se hace imprescindible establecer ciertas metas para el logro de la gerencia de enfermería a la vez desarrollar en el profesional de enfermería, las capacidades de liderazgo, el espíritu crítico, la innovación, la autonomía y la autorresponsabilidad para lograr la competencia.

MARKETING EN ENFERMERIA

Marketing es un proceso de planificación y de desarrollo creativo de promoción y distribución de ideas, productos y servicios para satisfacer las necesidades de los individuos o de la institución, con un pleno intercambio.
De este modo es un conjunto de actividades que ayudan a definir un mercado, identificar necesidades o expectativas, también como a concebir los elementos necesarios para atender a una población y proporcionar beneficios en salud.

Ayudar a los enfermeros a “vender” sus cuidados de salud y a mejorar su imagen profesional.

Lo lograran sólo los profesionales mejor posicionados, aquellos que conozcan las necesidades de sus pacientes, que sepan mostrar sus fortalezas y beneficios, los que planifiquen y lleven a cabo acciones de marketing para captar y para retener pacientes, serán viables en el competitivo mercado de la salud

GERENCIA DE REURSOS HUMANOS

La gestión de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integración principal de la sociedad actual: la organización, están conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental de la organización, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarán a la consecución de las metas planteadas.
La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la información disponible respecto a los puestos de trabajo, estos constituyen la esencia misma de la productividad
Tambien es considerada como la capacidad de mantener a la organización productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su recurso humano.

Objetivo:

1. Crear y mantener un clima agradable de trabajo.
2. Desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido.

Funciones de la gestión de recursos humanos:

1. Planeación.
2. Reclutamiento.
3. Selección del personal.
4. Inducción.
5. Entrenamiento.
6. Gestión del desempeño.
7. Remuneraciones.
8. Promociones.
9. Estructura organizativa
10. Sistema de trabajo.

ESTRUCTURA DE PLAN ANUAL

El Plan Anual de Gestión está basado en una estructura a la cual se le ha denominado Modelo “Y”. Este modelo está compuesto por dos líneas que confluyen a nivel de los proyectos y/o áreas temáticas.

En la primera línea, se formulan todos los elementos a nivel del Plan Estratégico Nacional de Salud y sus elementos están dados por el objetivo sectorial, el objetivo institucional, el indicador y meta institucional, los recursos de inversión, gastos de funcionamiento y los proyectos de inversión y/o áreas temáticas.
En la segunda línea, se formula el plan de acción por dependencias, cuyos componentes son: el objetivo general de la dependencia, los objetivos específicos, los instrumentos de dependencia formulados por cada objetivo e indicador institucional, al cuál apunta la dependencia y cuya clasificación está dada por proyectos de inversión y/o áreas temáticas, elementos comunes a la primera línea.

PLAN ANUAL

PLAN ANUAL

Plan Anual es un conjunto de instrumentos denominados proyectos y/o áreas temáticas que la entidad formula para alcanzar los resultados controlables y a su vez impactar sobre los objetivos institucionales y sectoriales.

Por lo que es importante conocer tambien como se involucranlos siguientes elementos:
Los proyectos: Corresponde a aquellos proyectos de inversión registrados en la Ley de Presupuesto Nacional, con un alcance a nivel institucional. Se realizan a través de un conjunto de actividades que deben ser específicas y medibles. Se financian con recursos de inversión.
Las áreas temáticas: Engloba todas las acciones estratégicas que realizan las dependencias de la Superintendencia Nacional de Salud para contribuir al logro de los objetivos institucionales, con sus respectivos actividades, indicadores y metas. En su mayoría no poseen recursos y eventualmente estos provienen de los gastos de funcionamiento o de otras fuentes diferentes a inversión.
Actividades: Son las acciones necesarias para obtener a partir de un conjunto de insumos y recursos, el logro de las áreas temáticas y los proyectos previstos en un período determinado. Se refiere a actividades globales, prioritarias y representativas, no tareas intrascendentes.
Los Indicadores: Son los instrumentos metodológicos para posibilitar la medición del cumplimiento de las actividades y el logro de los objetivos.
Meta: Valor al que se espera que llegue un indicador como resultado de la implementación de una política, programa o proyecto
La medición de las actividades se realiza a través de la formulación de indicadores de gestión y sus valores esperados constituyen las metas de gestión.
El Ministerio de Salud esta interesado en desarrollar una Gestión para mejorar la calidad de atención brindada en los Servicios de Salud. Este plan tiene como base la búsqueda de la eficiencia, eficacia, equidad, calidez y calidad, organizado en función del Usuario y dirigida a conseguir el aseguramiento universal.
El Ministerio de Salud, a nivel Nacional, contempla todos los elementos
estratégicos en materia de calidad, generando una nueva cultura y capacidad
institucional, para el desarrollo de la Garantía de la Calidad, que sea aplicable por
todas las instituciones del sector, con participación de los Usuarios al cual
continuaremos uniendo esfuerzos.

GUIAS DE ATENCION

Las Guías de Atención son un instrumento que contiene los lineamientos técnicos para la atención, orientan al personal de los servicios y se aplican a las personas que presentan un determinado problema o situación de salud, con un enfoque de promoción, prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación en la red de Servicios de Salud de la Caja Costarricense de Seguro Social. Se construyen con base en la metodología de gestión de procesos.
Aseguran la calidad de las intervenciones en salud y define la secuencia y el cuidado que se debe tener al proporcionar la atención.
Especifica los objetivos de intervención en cada fase de la historia natural de la enfermedad, conjugando la medicina basada en la evidencia y las dimensiones en la calidad de atención, sin reemplazar el juicio clínico del profesional.
Permite la coordinación e información entre niveles, detalla las actividades en la atención de las personas con un problema o situación de salud especifico y se optimiza la secuencia de acciones a realizar, para dar una perspectiva multidisciplinaria que es capaz de identificar:

• Las expectativas en la atención de las personas en los servicios institucionales.
• Los momentos que son críticos en la atención de las personas en los diferentes escenarios de los servicios de salud.
• Los métodos para mejorar la calidad y el costo beneficio de la atención de las personas.
• Las guías de atención elaboradas con esta metodología oficial tienen carácter impositivo a nivel institucional.

Desarrollo de una guía de atención o protocolo

Para elaborar una guía de atención, deben seguirse los siguientes pasos:

El Grupo Conductor selecciona un problema o situación de salud según la priorización establecida, el cual puede ser de interés local o nacional o un grupo de profesionales de una unidad específica selecciona un problema.

El Grupo Conductor conforma o avala un Grupo Ejecutor que realiza lo siguiente:

• Revisa y analiza la bibliografía y evidencia científica relativa al problema o situación de salud por atenderse.
• Analizar y diseñar el proceso de atención del problema o situación de salud.
• Desarrolla un documento borrador de Guía de Atención o protocolo del problema específico o situación en salud basado en el formato de presentación establecido.
• Presenta un borrador de la Guía o protocolo a diferentes actores del proceso de atención en todos los niveles, lo mismo que a organizaciones de profesionales.
• Presenta el borrador de la Guía al Grupo Conductor de la Sub-Área Gestión Técnica en Servicios de Salud para su aval.
• Valida el borrador de la Guía de Atención con grupo de expertos y personal de salud de las diferentes disciplinas y niveles de atención, personas con el problema o situación de salud según corresponda. Debe tomarse en cuenta la opinión de otras Gerencias de la CCSS según su pertinencia.

Entrega el documento final a publicar al Grupo Conductor de la Sub-Área Gestión Técnica en Servicios de Salud para su revisión final y aval, quien lo presenta oficialmente a la Gerencia Médica.

• Desarrolla el plan de capacitación propuesto con las unidades de salud, sobre los contenidos de la Guía de Atención o protocolos
• Establece indicadores, tiempos y responsabilidades para la implantación.
• Realiza el proceso de evaluación y seguimiento de la implantación de la Guía o Protocolos, en coordinación con el Grupo Conductor.

FORMATO DE UNA GUÍA DE ATENCIÓN.

Cualquier Guía de Atención que se construya debe seguir el formato que se detalla a continuación:

1. Portada
Debe contener:
• El título de forma destacada, que deberá ser el nombre oficial del documento. Por ejemplo, Guía de Atención Integral.
• Fecha de la elaboración o última actualización. Institución responsable: Caja Costarricense de Seguro Social.

2. Contraportada
Incluye:
• Nombre, profesión y lugar de trabajo de los participantes del grupo ejecutor de la Guía.
• Nombre, profesión y lugar de trabajo del grupo conductor de la Guía.
• Nombre, profesión y lugar de trabajo del grupo de validación de la Guía.

3. Presentación oficial por escrito de la guía por parte de gerencia médica

Se contará con este documento una vez finalizada la guía o protocolo y presentada a la Gerencia Médica.

4. Índice de los contenidos de la guía

5. Introducción
• En la introducción se señalan los aspectos generales del contexto que permitió la realización del documento. Debe indicar en forma breve:
• Problema o situación de salud que se va a abordar y los ámbitos que serán considerados: promoción, prevención, diagnóstico, tratamiento, pronóstico, rehabilitación expresados en forma breve y concisa.
• Población meta a la que va dirigida la guía.
• Usuarios meta: deben estar claramente definidos en la guía.

6. Objetivos generales y específicos de la guía de atención integral
6.1. Objetivos generales
Se plantean con base en las políticas o estrategias nacionales y los logros que se desea obtener con la aplicación de las guías. Deben ser claros y estar descritos con detalle.
6.2. Objetivos específicos
Deben ser muy claros y responder a los objetivos generales, de tal manera que permitan realizar evaluaciones respecto al grado de cumplimiento de la guía de atención integral.

7. Glosario de términos y abreviaturas utilizadas

8. Proceso de elaboración
Resume el proceso por el cual se logró producir este documento, especificando:

• La conformación del Grupo Ejecutor para la elaboración de la guía.
• Las fuentes bibliográficas utilizadas, así como criterios de inclusión o exclusión aplicados para seleccionar los estudios utilizados en la elaboración de la guía: meta-análisis, ensayos randomizados mayores y otros.
• Se debe anotar las preguntas clínicas estructuradas que llevaron a la búsqueda de evidencia que son relevantes en el tema a tratar, es necesario que sean tan claras y específicas como sea posible.
• Descripción clara de los métodos utilizados para formular las recomendaciones. Si se utilizaron métodos de consenso informal, la guía debe describir como se resolvieron las áreas de desacuerdo.
• El proceso de validación de la misma (Con el grupo de expertos, personal de salud y pacientes implicados).
• Independencia editorial: debe citarse claramente que la guía es editorialmente independiente de la entidad financiadora. (si existiera financiamiento externo) Se debe anotar que no ha existido conflicto de intereses en la formulación de las recomendaciones y acciones.

9. Descripción del problema de salud o de la situación de salud por tratar:
Explicar el problema clínico o situación de salud que se va a desarrollar en la guía. Esto debe ser breve y aportar los elementos básicos para comprender la importancia de la Guía de Atención, el contexto sobre el cual se aplicará y el impacto que se espera de esta. Además puede incluir aspectos cómo:

• Epidemiología básica de la enfermedad o situación de salud por tratar: prevalencia local, historia natural, morbimortalidad asociada, y otros.
• Consideraciones fisiopatologías que pudieran ser relevantes para interpretar la guía.
• Factores de riesgo y pronóstico: especialmente aquellos que pudieran ser determinantes sobre el manejo de la enfermedad.

10. Descripción de las intervenciones y las actividades.
• Promoción
• Prevención
• Detección.
• Diagnostico
• Tratamiento o Plan de Intervención
• Control, autocontrol
• Rehabilitación
• Seguimiento.
• Flujogramas y protocolos (Son estrictamente necesarios para una mejor adhesión)

Todo esto debe estar basado en la información obtenida a través de la revisión bibliográfica realizada y según el aporte del grupo de expertos en la materia. Toda recomendación debe estar explícitamente ligada a la evidencia que la sustenta.

11. Definición de roles por nivel de atención

Esto es fundamental en la Guía de Atención pues demarca para el personal de salud, los límites de su acción y los criterios de referencia y contrarreferencia a un nivel de mayor o de menor resolución según sea el caso.
Toda guía debe proponer claramente por cada nivel de atención: la actividad, metodología y responsable de las diferentes acciones que establece.

12. Anexos

• Definiciones y conceptos: Cualquiera que se requiera para una interpretación y entendimiento adecuado de la guía.
• Proceso de implementación: Descripción de cómo se llevará a cabo este proceso.
• Proceso de monitoreo y evaluación: Esto requiere definir claramente los criterios a tener en cuenta que se derivan de las recomendaciones principales de la guía. La guía debería ofrecer un listado de criterios sobre los que la implementación de las recomendaciones pueda ser auditada y monitoriada. Si fuera posible, estos criterios deberían estar unidos a los datos que hospitales y áreas de salud ya sistematizan.
• Proceso de actualización de la guía: debe estar claramente descrito y con un cronograma definido.
• Documentos de información y educación a la persona: Toda guía de atención debe contener el plan educativo que la acompaña. Las técnicas educativas así como el material didáctico de apoyo a realizar. Debe cumplir con los criterios técnicos definidos por el Área de Atención Integral a las Personas.

13. Declaración de intereses de los participantes.

14. Bibliografía

Manual de Organizacion y Funciones

MANUAL DE ATENCION Y FUNCIONES

DESCRIPCION

De manera general se puede decir que el manual de organización, es un instrumento de trabajo necesario para normar y precisar las funciones del personal que conforman la estructura organizativa, delimitando a su vez, sus responsabilidades y logrando mediante su adecuada implementación la correspondencia funcional entre puestos y estructura.
A fin de que el mencionado documento sea realmente un instrumento operativo, en la presente guía, se incluye una serie de indicaciones de carácter práctico, para orientar y ordenar los trabajos de elaboración y/o actualización de estos documentos, que se pretende sean el resultado del estudio y análisis de la estructura funcional vigente, a fin de realizar los cambios adecuados a las necesidades de cada institución.
Para la elaboración del mencionado manual, se propone el seguimiento de 3 etapas, las cuales junto con una serie de actividades que se especifican son fundamentales en el logro de este objetivo. Estas etapas son: recabar información, análisis de la información recabada e integración del manual.

OBJETIVO GENERAL:

Servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura orgánica y funcional formal y real, así como los tramos de control y responsabilidad y los canales de comunicación que permitan una funcionalidad administrativa de la institución.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

• Definir la estructura orgánica formal y real de la institución que establezca los niveles jerárquicos, líneas de autoridad y responsabilidad, requeridos para el funcionamiento organizacional.
• Definir, describir y ubicar los objetivos y funciones de cada puesto y unidades administrativas con el fin de evitar sobrecargas de trabajo, duplicidad, etc.
• Identificar las líneas de comunicación para lograr una adecuada interrelación entre las unidades administrativas integrantes de la institución.

PROCESOS PARA LA ELABORACION DEL MANUAL DE ORGANIZACION:

Para proceder a elaborar el manual de organización es indispensable allegarse de un conjunto de información, para obtener los elementos básicos de análisis que nos proporcionen conocimiento de la situación orgánica, funcional y jurídica de la institución de referencia. Para tal efecto se recomienda la SIG. Metodología que comprende una serie de actividades interrelacionadas entre sí y conformándose en 3 fases:
1.-Recabación de información.
2.-Análisis de la información.
3.-Integración del manual.

1.-RECABACION DE LA INFORMACION:

Para la realización de esta fase, es necesario el contar con técnicas de investigación que permitan recopilar un conjunto de información para obtener el conocimiento a cerca de la estructura orgánica y funcional existente, tanto en lo formal como en lo real, de la institución de referencia. Estas técnicas para el efecto mencionado son: La investigación documental y la investigación de campo.

1.1. INVESTIGACION DOCUMENTAL:

El empleo de esta técnica permite captar la situación formal de la institución, esta se obtiene a través del análisis de sus documentos sobre los siguientes aspectos:

MARCO JURIDICO.
Es importante clasificar y analizar los documentos legales vigentes que definan el marco jurídico del cual se deriven las unidades administrativas y sus respectivas funciones y dichos documentos son entre otros, estatuto general, reglamentos, instructivos, acuerdos y/o circulares. Estos se consideran importantes para verificar, a su vez, si las funciones asignadas se encuentran respaldadas en las bases normativas de la institución.

OBJETIVO INSTITUCIONAL
A partir del análisis efectuado a los documentos legales, se contará con elementos suficientes para describir el objetivo primordial que se ha determinado para la institución. Para este trabajo, tomamos como concepto de objetivo, " El propósito a cumplir mediante el desempeño de las funciones encomendadas a la institución”.

ANTECEDENTES
Obtener la información necesaria para efectuar la descripción de la génesis de la institución indicando la ley o decreto que dio origen a la misma, e incluyendo la relación de hechos sobresalientes de su desarrollo histórico. Es conveniente incluir los datos de las disposiciones jurídicas que hayan modificado cualquier aspecto de su organización en el proceso evolutivo de la institución.

1.2. INVESTIGACION DE CAMPO.

Es conveniente recurrir a las técnicas de obtención de información en forma directa, utilizando la entrevista, que es la forma empleada por los encargados de obtener la información, a través del diálogo personal con los responsables de las distintas unidades operativas. Se aconseja utilizar un guión o cuestionario al respecto, en la cual se obtenga la información.

DESCRIPCION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS POR UNIDAD ADMINISTRATIVA.
En esta etapa de la investigación, se recabará la información relativa a los objetivos específicos asignados a cada unidad administrativa lo cual permitirá analizar la congruencia entre la naturaleza misma de las unidades en particular y dichos objetivos. Para el desarrollo de este punto se señala como concepto de objetivo específico: " El propósito a cumplir, con el desempeño de la función correspondiente a cada área específica”.

ESTRUCTURA ORGANICA ACTUAL
En este apartado se obtendrá información que permita contar con la relación de las dependencias que conforman la institución, así como funcionarios que la integran y la ubicación orgánica de ambos en la estructura orgánica institucional. Lo cual permitirá efectuar una descripción ordenada de los principales puestos y unidades administrativas.
La información anterior permitirá obtener una visión integral de la institución a través de la elaboración de los organigramas actuales que muestren la conformación estructural de la institución, facilitando a su vez el análisis y el estudio correspondiente.

FUNCIONES ACTUALES
Este aspecto es uno de los que preferentemente se requieren obtener a través de entrevistas directas, a modo de recabar información sobre las funciones que son realizadas en los distintos puestos integrantes de la estructura orgánica vigente, para proceder a su trascripción y análisis específico.
Para este trabajo, tomamos como concepto de función " El conjunto de actividades, que interactúan entre sí para cumplir con el objetivo fijado a la unidad correspondiente”. Tomando en cuenta el concepto anterior, se comprende la importancia que representa el conocer, las funciones que se realizan en los distintos puestos, para establecer su adecuada interrelación y su congruencia para con la naturaleza misma de la unidad administrativa de adscripción.

PROGRAMAS Y/O PROYECTOS
Con el fin de reforzar el conocimiento obtenido de los apartados anteriores, se considera conveniente recabar información referente a programas y/o proyectos a realizar o que se realizan en dichas unidades. Esta obtención de información tiene como propósito, verificar si estos programas y/o proyectos son coherentes al carácter funcional de cada descendencia.

2.-ANALISIS DE LA INFORMACION.

Una vez obtenida la información requerida para la elaboración del manual, se procederá a su respectivo análisis que comprende las actividades de revisión, identificación, o ubicación de los aspectos funcionales y estructurales de la institución.

2.1. CLASIFICACION DE FUNCIONES.
Una vez obtenidas las funciones que se realizan en los diferentes puestos, se procederá a efectuar su clasificación, atendiendo 2criteriosde forma y contenido, lo cual facilitará una adecuada agrupación de ellas.

POR SU FORMA
-Similares -Equivalentes.

POR SU CONTENIDO
-Operación.
-Control. -Supervisión.
-Coordinación. -Programación.
-Evaluación. -Asesoría.

2.2. UBICACION DE FUNCIONES
Una vez clasificadas las funciones bajo los criterios mencionados, será conveniente ubicarlas considerando los siguientes aspectos:
- Identificación funcional de puestos y unidades con objetivos afines.
- Agrupación y reubicación de funciones a sus puestos correspondientes, eliminando a su vez, duplicidad y sobrecargas de trabajo.
- Asignación congruente de los puestos en las unidades con afinidad funcional.
- Agrupación funcional por áreas de las unidades encargadas de realizar funciones homogéneas.
Una vez efectuado el análisis funcional con su correspondiente clasificación y ubicación de funciones, así como, detectadas las áreas y unidades de ejecución se deberán conformar áreas funcionales que correspondan adecuadamente a la instauración de una nueva estructura funcional, jerárquicamente equilibrada, para satisfacer las necesidades de operación, control y supervisión.

2.3. ANALISIS ESTRUCTURAL.
La clasificación obtenida en base al análisis deberá permitir detectar la naturaleza de las áreas funcionales, entendiendo como tales: " El conjunto de unidades administrativas interrelacionadas, que realizan funciones de naturaleza similar para el logro de un objetivo común”.

2.4. ELABORACION DE ORGANIGRAMAS
En correspondencia al análisis estructural, se deberá realizar una representación gráfica de la estructura orgánica en general y de áreas específicas de la institución. Esta representación gráfica se mostrará a través de organigramas que deberán contener las siguientes características.
- La ubicación funcional.
- Los niveles jerárquicos.
- Las líneas de autoridad y responsabilidad.
- La naturaleza lineal o asesoramiento de la unidad de referencia.
Para la elaboración de estos organigramas se recomienda considerar los siguientes aspectos:

CONTENIDO
Se deberá elaborar un organigrama de tipo general mostrando únicamente las principales unidades directivas, señalando la estructura de la institución en su conjunto, tanto orgánica como funcional; presentando por separado en organigramas específicos cada una de las áreas funcionales determinadas; en los casos que se requiera mayor detalle, resulta conveniente elaborar el respectivo a cada unidad directiva, para especificar sus puestos integrantes.
Para facilitar la comprensión de las líneas de autoridad y responsabilidad, se recomienda elaborar los organigramas en forma vertical, al mostrar la forma más apropiada para representar los distintos niveles de jerarquía existentes en la institución.

PRESENTACION
Título.- Nombre de la institución de referencia. La indicación de ser general o específico (De ser específico, debe indicar el nombre del área funcional o unidad específica).
Tamaño.- Es conveniente que el tamaño de su presentación sea manuable y de fácil lectura.
Forma (Vertical).- Se deben mostrar los principales niveles y líneas de autoridad, en escala ascendente de jerarquía. Las unidades de asesoría, se indicarán en forma lateral directa, a la línea inferior que se desprende de la unidad a la cual presta dicho apoyo.
Fecha.- Se indicará la fecha de elaboración y/o aprobación formal.

2.5.-REVISION Y AUTORIZACION
Las propuestas elaboradas que contengan aspectos trascendentes en cuanto a funciones, ubicación o jerarquía de las unidades, es conveniente someterlos a revisión y autorización por parte de las autoridades competentes, a fin de asegurar la aceptación y la aprobación definitiva del documento a su terminación.

3.-INTEGRACION DEL MANUAL

3.1.-CODIGO NUMERICO
Es necesario elaborar un código numérico para facilitar la identificación por áreas funcionales y puestos. La identificación debe corresponder a la clasificación de las áreas funcionales, así como a la estructura orgánica representada gráficamente en el organigrama general y específico a cada área, por ejemplo:

1.0.-Asamblea de accionistas.
2.0.-Presidente.
3.0.-Gerente general.
3.0.1.-Área staff.
4.1.-Area de producción.
4.2.-Area de mercadotecnia.
4.3.-Area de recursos humanos.
4.4.-Area de finanzas.

3.2.-DISEÑO DE FORMAS DE PRESENTACION

Se debe elaborar una forma de presentación del contenido, que presente la descripción de los siguientes aspectos:
- El área funcional en la cual está ubicada la unidad administrativa correspondiente.
- El nombre de la unidad administrativa correspondiente al puesto.
- El objetivo de la unidad administrativa.
- La dependencia orgánica de la unidad administrativa de referencia.
- El puesto correspondiente con su respectiva clave numérica.
- El capítulo y los artículos del estatuto o reglamentos que dan base legal a las funciones asignadas.
- Las funciones correspondientes al puesto en cuestión.

3.3.- CONTENIDO DEL MANUAL
Como referencia a esta guía para elaborar el manual de organización y resumiendo ésta, se propone que el contenido del manual de organización de la empresa sea la siguiente:
A.- Presentación.
B.- Instrucciones.
C.- Objetivos.
D.- Organigramas
- General
- Particular
E.- Organización.
F.- Funciones generales.
G.- Descripción de funciones